Gender Mainstreaming in Public Participation

29.11.2017  Praha  | 

Odborný seminář je určen především pro architekty/ky a další odborníky/ce zabývající se plánováním veřejných prostor či participačními procesy. Cílem je představit koncept gender mainstreamingu, ukázat jeho praktické využití a seznámit účastníky/ce s metodikou, jak genderově senzitivní plánování a participační procesy aplikovat v praxi a ve vlastních projektech.

 

Více

Mezinárodní den proti násilí na ženách

30.11.2017  Praha  | 

Zástupci České ženské lobby, sítě 32 organizací podporujících práva žen v České republice a člena Evropské ženské lobby, budou diskutovat o různých formách násilí, jeho prevenci a důsledcích a o významu Istanbulské úmluvy.

 

Více
feminismus.czČlánky › "První, na čem je potřeba dělat, je vnitřní síla“: Rozhovor s Jitkou Schmiedovou, HR ředitelkou České spořitelny

"První, na čem je potřeba dělat, je vnitřní síla“: Rozhovor s Jitkou Schmiedovou, HR ředitelkou České spořitelny

"První, na čem je potřeba dělat, je vnitřní síla“: Rozhovor s Jitkou Schmiedovou, HR ředitelkou České spořitelny
Jelikož sama mám za sebou několikanásobnou tzv. americkou zkušenost, s radostí jsem se vypravila za Jitkou Schmiedovou do České spořitelny udělat rozhovor o programu zaměřeném na leadership žen, kterého se v USA nedávno zúčastnila. Byla jsem zvědavá, jestli Ameriku a její genderové vztahy vnímá podobně, jako já. Nakonec vzniklo interview mnohem hlubší a otevřenější, než jsme původně asi obě čekaly. Přesvědčte se sami.

Jelikož sama mám za sebou několikanásobnou tzv. americkou zkušenost, s radostí jsem se vypravila za Jitkou Schmiedovou do České spořitelny udělat rozhovor o programu zaměřeném na leadership žen, kterého se v USA nedávno zúčastnila. Byla jsem zvědavá, jestli Ameriku a její genderové vztahy vnímá podobně, jako já. Nakonec vzniklo interview mnohem hlubší a otevřenější, než jsme původně asi obě čekaly. Přesvědčte se sami.

Jak jste se dostala k HR managementu a pozici personální ředitelky České spořitelny?

A hned tady už začíná leadership žen a genderové otázky. Ozval se mi v roce 2007 bývalý generální ředitel České spořitelny Jack Stack z New Yorku, jestli bych tuhle pozici nezvážila. Takže jsem dostala podnět, který mě v první chvíli poněkud zaskočil. Myslím si ale, že ženy, které chtějí v kariéře růst, by měly mít schopnost rychlého rozhodování, takže jsem mu asi za čtyři hodiny přemýšlení odpověděla, že bych to zvážila, a tak jsem se k té práci dostala.

Před nedávnem jste se ve Spojených státech zúčastnila několikatýdenního programu, který se věnoval problematice leadershipu žen. Řekněte nám prosím, o jakou iniciativu šlo a s jakými cíly?

Je to každoroční iniciativa amerického ministerstva zahraničí, kterou prý praktikují už šedesát let, nicméně v roce 2011 program zinovovali a zaměřili ho pouze na leadership žen. Setkala jsem se tak se sto ženami z celého světa, se sto různými manažerkami, odbornicemi, profesorkami, ženami z neziskových organizací, ženami, které bojují za lidská práva. Cílem programu je inspirovat ženy, které zastávají ve svých zemích takové pozice, ze kterých mohou ovlivňovat, co se třeba v zemi nebo v nějaké velké firmě děje a pomáhat tak místnímu rozvoji a pozitivnímu vývoji daného státu. Je to koncentrovaná dávka setkání s všemožnými špičkovými americkými reprezentanty, ať už byznysu, vědy, akademické půdy, vlastního podnikání či nevládních organizací. Po tři týdny jsme se nepřetržitě a dennodenně setkávali s nejrůznějšími lidmi z všelijakých institucí napříč celou Amerikou. Byli jsme ve Washingtonu, New Yorku, Louisville (stát Kentucky) i v odlehlých horách, abychom poznali i chudý kraj a odvrácenou stranu Ameriky. Program jsme završili v San Franciscu.

Co na vás zanechalo ze Spojených států nejsilnější dojem, ať už z hlediska genderových poměrů nebo leadershipu?

Obrovský dojem na nás na všechny udělalo úvodní setkání s Hillary Clinton a Michelle Obama. Dámy nám věnovaly spoustu času a už v prvním týdnu nás velmi inspirovaly tím, jak uvažují, jak se chovají, kam se dostaly, že jsou to ženy z masa a kostí. Daly nám svůj vlastní příklad, jak se na to dá jít v tom spletitém světě všelijakých paradoxů, i ve světě mužském. Všem nám hned na začátku daly silný impulz, který nás vytrhl z dosavadního stylu uvažování. Obě ty dámy nám „přecvakly“ myšlení na to, že ledacos je možné, a že to je především v nás, jak bude naše budoucnost vypadat. To znamená, že jestli něco chceme, po něčem toužíme nebo nám něco vadí, tak je to převážně na nás to změnit. Je to opravdu v našich rukou.

Největší dojem z USA ve mě zanechal princip individualismu. V Americe existuje velká podpora podnikání, inovativnosti, neustálého zkoušení změn, které potom umožňují pokrok. Velký rozdíl oproti České republice je, že u nás se změny dělají hůře a postoje k nim jsou poměrně komplikované. A když se někomu něco nepovede, tak nemá tolik podpory to zkoušet znova a spíše se musí obhajovat nebo je označen, že není na to dost vhodný. V Americe chyby při podnikání a v managementu patří k životu, je to riziko kalkulované. Takže člověk dostane zase podporu, chyba se pojmenuje, poučí se z ní a jede se dál.

Nadšená jsem byla i z amerického pozitivismu. A to v pravém slova smyslu, to znamená z pozitivního myšlení – jak přemýšlet, že to spíše půjde, než nepůjde. Zkoušet hledat cesty, sdružovat se s lidmi, kteří smýšlejí podobně, jako vy, inspirovat se od nich nebo inspirovat je, vytvářet vliv. Čili, když to porovnám s našimi poměry, zde cítím spíše tendenci k izolování se. A když už se někomu něco povede nebo něco ví, tak to drží u sebe. V Americe je ten postup obrácený, praktikují tam princip „networkingu“ a vytváření skupin, vytváření vlivů, sdílení nápadů, dále tam vznikají všelijaké platformy na sdílení know-how, zkušeností.

Na mě tento pobyt měl a stále má obrovský vliv. Přiměje vás to, když zažijete takovýto měsíc, přemýšlet o sobě, o svém životě, o své kariéře. Začnete přemýšlet, jestli opravdu ještě je něco, co byste chtěla změnit, nebo jestli je to takhle všechno v pořádku. A když vám vyjde, že ještě máte nějaké tužby, něco byste chtěla zkusit, řeknete si „proč ne?“, otevřete se tomu a pak samozřejmě ty věci vezmou další vývoj většinou už samy. Jde jenom o to změnit svůj postoj a uvažování, otevřít se tomu a uvědomit si to.

A další věc, kterou musím zmínit, je otázka nastavení mysli. My máme tendenci zejména v tom ženském světě, ale nejen v něm, mít takovou atmosféru kolem žen v určitém věku, že už to nejlepší ze sebe vydaly a už nebudou přece zkoušet něco velkého a nebudu rozjíždět podnikání ani nějak drasticky měnit kariéru... Takové věci kolem sebe slýchám. A v Americe je to obráceně. Tam neexistuje žádná věková hranice, že už by někdo byl energeticky jinde v určité době, nebo, že už by na to neměl. Tam jsem se setkala s celou řadou žen, které někdy mezi pětačtyřiceti a padesáti udělaly teprve řádné kariérové rozhodnutí, opustily lukrativní posty, začaly samy podnikat. Dneska jsou z řady z nich veleúspěšné podnikatelky. Viděla jsem tam na vlastní oči mnohokrát, že teprve v téhle životní fázi, když už má žena tolik zkušeností a i celkově „poskládaný“ život, tak teprve tehdy vydá ze sebe to nejlepší. Nutno ale dodat, že Amerika má, na rozdíl od Čech, obrovsky propracovaný systém podpory podnikání.

V ČR je ještě stále relativně malý počet žen na vedoucích pozicích. Čím si, z Vaší praktické manažerské zkušenosti, myslíte, že to je? Jaká je z toho cesta ven a mohou nám Spojené státy v tomto případě sloužit jako vzor?

Řeknu na rovinu, že si stále myslím, že v České republice, ale i v Evropě jako takové, top svět byznysu ještě stále má tendenci volit do vedoucích pozic a priori muže. Ne každá firma má principy výběrů zaměstnanců postavené na profesionálním poměření kandidátů bez ohledu na předsudky. Já jsem hrozně ráda, že v České spořitelně jsme toto dostali do správných kolejí a musím říci, že se nám počet žen v managementu rok od roku zvyšuje. Sice drobně, ale trend je dobrý. Protože jakmile dáte šanci podívat se, kteří lidé by připadali v úvahu pro ten který post v managementu, identifikujete je, dáte jim možnost zúčastnit se výběru adekvátního typu, tak řada žen uspěje, protože opravdu kolem nás jsou. Velmi nesouhlasím s argumentem, který občas slýchám, že tady kvalitní ženy nejsou, nebo že ve světě obecně je jich nedostatek.

Druhý důvod, proč je ve vedoucích pozicích v Česku málo žen, je to, že se jich mnoho dostává do konfliktu mezi rodinným či partnerským životem a kariérou. Je to i o tom, že žena začne po vysoké škole kariéru a velmi dobře se jí vede, nicméně ve chvíli, kdy má rodinu, partnera, tak řada z nich musí volit rodinu, protože – a teď zase na rovinu říkám – ještě stále kvantum mužů tady dostatečně nepodporuje ženu v kariéře. Když už žena chce mít kariéru a pokračovat ve svém osobním rozvoji, tak musí na plné obrátky zvládat zároveň i péči o rodinu, děti, manžela a nikdo jí v tom dvakrát nepomáhá.

No a třetí důvod, proč tomu tak je, a na tom se snažím hodně pracovat v České republice v okruhu žen, které znám, je jejich sebevědomí. Stále si řada žen spíše nevěří, než věří. Americké ženy, když k nám začaly hovořit, tak poměrně sebevědomým výčtem toho, co se jim povedlo – co vystudovaly, co zvládly, jakou mají pozici, jaké tituly, kde jsou dnes. A pak následuje odborná stať. U nás tohle ženy spíše nedělají, spíše uvádějí řadu charakteristik, které jejich um snižují – co ještě neumí, co jim nevyšlo a na co si myslí, že nemají – a to je velká škoda, protože si tím zbytečně omezují možnosti. Existuje takový vtip, že když má být na určitý post splněno deset předpokladů a muž splňuje jen dva předpoklady, tak stejně řekne „já do toho jdu, já na to mám“. Žena nesplňuje z deseti třeba jeden předpoklad a řekne „to já ještě na to nemám, já ještě tohle neumím“.

A čtvrtý důvod, a ten také vidím kolem sebe často, je, že ženy jsou většinou pracovité, spolehlivé, zvládají toho hodně, jsou dobré, ale myslí si, že to ostatní samozřejmě vidí, takže, když se naskytne příležitost, očekávají, že za nimi někdo přijde a osloví je. Svět byznysu však takhle nefunguje. Musí prokázat aktivní zájem o něco, tak, jako to dělají muži, říct „tuhle pozici chci já, na to mám, já tohle chci dělat“ a zviditelnit se, přihlásit se, nečekat, až mě někdo osloví.

A Američanky myslíte, že jsou v tomhle proaktivnější?

Už ano. Neříkám, že všechny a plošně, ale tím, že existuje letitá propracovaná podpora žen podnikatelek, žen manažerek, tak jsou. V podstatě v Americe vedou ženy už od univerzity ke kariéře a trénují je, koučují je na všechny možné atributy, které jsem zmínila. Tak se jim to za ty roky vrací v tom, že ženy už si opravdu více věří, byť třeba i v amerických rodinách není ještě zcela narovnaný princip výchovy dětí. Stále, když to řeknu velice lidově, maminky vychovávají syny, aby byli generálními řediteli a dcery, aby byly v domácnosti. Ale tak nějak v tom teenagerovském věku se to mění a ta dívka už začne mít přístup k různým informacím a podpůrným skupinám, které jí více otevírají hledí, aby věděla, co všechno je možné a kudy vede cesta a lépe se pak rozhodovala a více si věřila.

Vaše firma už nějaký čas realizuje program s názvem Diversitas. Zajímalo by mě, s ohledem na genderovou diverzitu týmů a rovné příležitosti, zda jsou už nějaké hmatatelné úspěchy, kterými byste se mohli pochválit?

Tak v první řadě úspěchem je to, že je vůbec tento program pozitivně vnímán, protože tyto věci se v první fázi trochu odžívají i přes emoce a než si takový program vydobude své místo na výsluní, tak to chvilku trvá. Ale za tři roky jeho fungování jsou hmatatelným výsledkem meziroční trendy počtu žen v managementu firmy ve druhé, třetí a čtvrté řídící úrovni.

Hmatatelné jsou také výsledky v oblasti podpory rodičů, to znamená, když jde žena-zaměstnankyně na mateřskou dovolenou, tak jsme diametrálně zlepšili způsob její podpory. Organizujeme setkání pro rodiče, aby zůstávali v kontaktu s firmou. Manažery vedeme k tomu, aby hovořili s kolegyněmi už když odchází, aby navodili atmosféru, že zůstávají v kontaktu. Zavedli jsme i takzvaný příspěvek na chůvu, to znamená, aby ženy do tří let věku dítěte měly nějaké přilepšení a mohly se třeba dříve vrátit do práce. Pro tatínky jsme zavedli týden otcovského volna, do tří měsíců po narození dítěte může otec čerpat placený týden otcovského volna na pomoc ženě při narození miminka.

V profilu ideálního manažera či manažerky České spořitelny je jednou z hodnocených praktik i to, jak podporuje, realizuje a pěstuje diverzitu ve svém týmu. Díváme se i do talent programů a když vidíme, že je tam příliš mnoho mužů v nominacích, tak se ptáme, kde máme ženy. To je opravdu nemáme? Jak jsme prováděli výběr? Takže se tak jako tak vnitřně vyzýváme, hlídáme si, aby nás naše případné stereotypní uvažování neochuzovalo o polovinu, jak říkají v Americe, génia, který ženy mohou do firmy přinést.

Jste příklad ženy, která se do vedoucí pozice dostala, dokonce jste se umístila v žebříčku top dvacet pět žen českého byznysu. Jaká je vaše rada pro kolegyně, které stojí na začátku kariéry a kariérní ambice mají?

Ne náhodou jsem se stala mentorkou, pro ženy, mladší kolegyně i z jiných firem, které jsou na cestě, protože právě ze své letité praxe se jim snažím ukázat, kudy ta cesta vede a pomáhám jim přesměrovat myšlení a připustit si některé chyby, nedostatky na své straně, aby byly úspěšnější. V první řadě bych řekla, že to začíná tím, že si žena musí srovnat v hlavě (když je úplně mladá, tak to vždy tak snadno nejde), co doopravdy v životě chce. Jestli to je jenom jakýsi trend, do kterého se chce vejít, mít pěkné místo a kariéru a přitom jí to vlastně táhne k rodině. Udělat si v hlavě pořádek a stát si za tím. Protože některé ženy řeknou „aha, tak když ta cesta do managementu nebo ke kariéře vede tudy a tohle jsou ty prvky a ingredience a tohle bych musela pro to udělat, tak to nechci, taková já nejsem, to radši budu dělat individuální odbornici, specialistku nebo jinou práci“. A to je fér tohle říct. No a potom, když už má jasno a chce někam směřovat, tak některé ženy to mají dané shůry, vlastně nic moc dělat nemusí, protože to mají v krvi a velmi rychle jdou nahoru a velmi rychle se jim otevírají dveře. Já hovořím spíše o těch, které si to musí víc propracovat, víc vydřít, a tam si myslím, že první, na čem je potřeba dělat, a to vlastně celý život, je vnitřní síla. Mít vnitřní sílu. To znamená, jestli jdu do managementu zvlášť korporace nebo firmy dynamické, kde změny jsou na denním pořádku, kde jde primárně o výsledky, vysoké pracovní nasazení, tak si myslím, že to chce neustále si budovat vnitřní sílu fyzickou i emoční. Neustále se držet v rovnováze. Najít cestu sama k sobě. Co je to, co mám ráda? Co je to, co mi ulevuje, co je ta úspěšná dennodenní hygiena, která mě zase do druhého dne nabije? Znám pár případů, kdy se ukázalo, že ta žena neměla tuto vnitřní sílu a pak je lepší si to otevřeně říci a netrápit se, než se zničit. Ale řada žen je naopak obrovsky silných a u nich je potřeba si jen rozmyslet, jak ty dny uskládat, jak o sebe pečovat, aby zůstaly nad věcí a zvládaly dobře všechno, co chtějí.

Tak to je první věc. Druhá věc jsou konkrétní praktiky při jednáních. Jednací a komunikační styl mužů a žen se liší. Muži jsou přímí, nejdou pro slovo daleko, občas dokáží i řádně zahartusit, když se jim něco nelíbí, ženy jsou citlivější, volí spíše – teď mluvím všeobecně, existují výjimky z obojího – takovou empatičtější, vstřícnější rétoriku. No, a když třeba někdy jsou ta jednání složitá, tak ženy mají leckdy tendenci kapitulovat, protože do toho, o čem se tam diskutuje, třeba vložily strašně moc přípravy a práce, a ve chvíli, kdy se odehraje složitá debata, kdy to takzvaně jiskří, tak se někdy žena naštve, zablokuje, už pak dál nediskutuje a bere debatu osobně. Takže pracujeme s celou řadou z nich na tom, aby věci nebraly nikdy osobně, aby to braly jako debatu čistě byznysovou, naučily se vyjednávací taktiky, jak ve složitých schůzkách zůstat ve hře, jak prosadit svůj názor, jak získat vliv a jak se zapsat jako pragmatická konstruktivní byznys žena, která umí zvládat i složité debaty. Je potřeba si tohle připustit, protože ženy mají tendenci v takových chvílích svádět vinu na okolí. Je nutné toto odstranit a říci si pro úspěch do budoucna, co já můžu udělat jinak, co já můžu změnit. Tahle taktika mi nevyšla, neodnesla jsem si z jednání, co jsem chtěla, tak na to půjdu příště jinak. A zkoušet neustále, i třeba za pomoci kouče nebo zkušeného kolegy či kolegyně nebo dobrého šéfa, různé změny chování, až to vyjde. To je něco, co velice pomáhá.

Další chyba je izolovat se. Řada žen v České republice má tendenci, když už se dostaly do managementu do vysokých pozic, se izolovat a střežit si to pro sebe, protože právě ta její cesta byla tvrdá, odpracovala si to, nepřišlo jí to shůry, a tak je na to pyšná a drží si to pro sebe. Myslím si, že, aby se ženám v managementu lépe dařilo, a to je v Americe už naprosto běžné, je nutné, aby svou zkušenost sdílely s ostatními. Madeleine Albright dokonce říká, že každá žena, která už se tam dostala, má povinnost pomoci jiné ženě, pokud má tu možnost. To je velice hezké a je to něco, pod co bych se podepsala, protože, když jsem pracovala v mezinárodních firmách a přišla jsem do kolektivu, tak ty ženy mě neznaly, ale automaticky ke mně šly jako k nové kolegyni, k ženě, a vzaly mě takzvaně mezi sebe. Když jsem přišla do firem v Čechách, tak se spíše koukaly, odkud jsem, co jsem, kdo za mnou je, jak jsem se tam dostala a spíše se izolovaly. A to si myslím, že je chyba, protože ženy pak ztrácejí sílu. Takže to si myslím, že je další věc, jak je možno získat nejen pro sebe v tu chvíli, ale i pro širší skupinu žen, lepší pozici. Muži také drží spolu. Mají kluby, golf, tenis, různá uskupení. Drží spolu. To tady ženy ještě moc nedělají.

www.feminismus.cz (2003)  |  redesign 2013  |  realizace a webhosting Econnect  |  design Michal Šiml  |  Za finanční podpory Slovak-Czech Women‘s Fund.